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制药企业去资源重叠的现实考问
(2011-7-7)
 

来源:医药经济报

  在规模上充分自信的中国制药主流集群,纷纷掀起整合潮。而随着中国制药企业集中度的不断提高,如何在规模经济的基础上形成“拳头效应”,已成为强公司们共同关心和正在思考的问题。
内部资源待共振

  6月28日,双鹤药业和万东医疗的一纸公告,将北药集团与华润旗下的医药资产整合带入实操阶段。据了解,北京国有资本经营管理中心已将其持有的北药1%的国有股权无偿划转给华润总公司。自此,北药实际控制人转变为由华润单方控制,这意味着双方医药资源战略整合即将提速。

  近年,随着部分制药企业的盘子越来越大,在不断并购之余,企业内部的资源重叠现象也日益凸显。企业逐渐意识到,与并购做大规模相比,整合提升效益显得更为迫切。

  对此,华润集团有着切身之痛。华润旗下的东阿阿胶原本有机会独揽华润系的中药业务,可2009年三九医药的加入,搅乱了其中药战略规划,东阿阿胶也只能退守保健品和生物制药两大业务。更纠结的是,双鹤药业一直也想突破单纯倚重大输液的格局,试图进入生物制药领域。另据接近北药的业内人士透露:“还不止这些,主业为医疗器械制造的万东医疗与华润持股99%的上海医疗器械存在同业竞争,紫竹药业、赛科药业与双鹤药业在普药和大输液领域也存在上述问题。”显然,此时扣动华润管理层心弦的,即是如何在规模做大之后形成高效率的运营,这才是真正考验强者智慧的难题。

  实际上,北药的故事仅仅是中国制药工业优势资源整合的冰山一角。不少制药百强企业也同样表露出类似的心情。上海医药方面更是提出,“未来十年是中国医药行业全面整合的黄金十年,对于上海医药而言,关键在前3年要对内部资源进行调整与整合,夯实其医药工业的发展根基”。

  亟待整合内部资源形成共振与合力,华润并非孤例。广药集团内部资源整合也迫在眉睫,自何济公与白云山外用药厂合并开启了药厂资源的高度融合后,今年还提出了“11X”战略,旨在优化企业资源配置。对此,李楚源坦言:“广药集团之前多是属下各个企业单兵作战,面对激烈的市场竞争显得势单力薄。有效提高集团整体竞争实力和集成作战能力是当前亟待破解的难题,也是现在我们重点在做的事情。”

  抗生素产业龙头华北制药也不轻松。由于其全资子公司北元公司生产青霉素类粉针制剂,旗下凯瑞特公司则以生产抗生素粉针制剂为主,但其制剂公司产品却涵盖青霉素类、头孢菌素类、大环内酯类等多种抗生素。将生产资源进行集中和优化,实现规模化的集聚效,应是华药当下要做好的功课。

  有分析人士认为:“未来中国制药业的竞争将很难用规模数字来笼统衡量,效益将会成为决定成败的关键因素。”

  构建兼并哲学

  综观中国制药业的兼并重组,多属于占领市场或者商业利益的交换性质,而真正以资源配置优化、产品结构优化为目的的并购很少。事实上,中国式的并购思维仍停留在“做大”的初级阶段,至于怎么有效利用内部资源还缺乏深层次的思考。

  作为全球制药工业的主流力量,中国制药工业现在的情形与日本安斯泰来、以色列梯瓦等跨国制药企业诞生前极为相似。

  全球最大的仿制药厂梯瓦制药也是靠并购发家的。在今年5月16日,梯瓦以4.6亿美元的价格收购日本第三大仿制药商大洋药品工业57%的股权。这是梯瓦在当月的第二宗大规模交易。在当月2日,梯瓦以62亿美元的高价竞购了美国一家制药商。可以说,梯瓦的地位是通过其长达30多年的并购铸就的。

  “研究梯瓦,不能只看表象,要找到其背后的那条隐形主线,”中国医药工业研究总院副院长俞雄分析说:“梯瓦的并购策略是将其他跨国巨头的产品线视为自身的研发线,并能在其专利到期之刻迅速将其仿制药投放市场。从某种意义上说,梯瓦的整个历程都离不开兼并重组,但它却清醒地认识到,不能和辉瑞等巨头正面竞争。于是,无论是规模多大的并购,必须从中建立自身在相关市场领域内的领导者地位,同时更加需要从中寻求到稳定的盈利收益。而这样一种并购态度正是中国制药企业所需要但还相对模糊的。”

  梯瓦制药的成长过程,体现的是并购更深层次的内涵,从而也对中国制药企业提出了一项忠告——除了注重规模,更应认识到并购并不是简单的“1+1”的过程,企业应该建立属于自己的兼并哲学。

  “主流企业作为行业标杆,更应该思考的是如何结合实际提高制造效率,增强综合竞争力,加速中国制药行业全球化的使命。”对于建立“自己的兼并哲学”的命题,华北制药集团总经理张千兵如是表示。
“不能为了规模就去并购。”修正药业董事长修涞贵一语中的。

 
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